Managementul riscurilor – actiuni in managementul de proiect

Managerul trebuie să adauge în colecția sa de acțiuni proactive și abilități specifice pentru managementul riscurilor.

Orice proiect este supus riscurilor, iar managerul trebuie să înțeleagă acest lucru. În cazul în care riscurile nu sunt luate în seamă, sunt șanse foarte mari ca proiectele să eșueze. Tocmai de aceea, managerul va trebui să practice din plin managementul riscurilor alături de echipa sa; va trebui să identifice riscurile, să le analizeze, să le prioritizeze și să se hotărască asupra cărora își va îndrepta atenția.

În plus, va trebui luat în considerare și gradul de suportabilitate (sau treshold – așa cum îl veți găsi în abordările marca PMP) al stakeholder-ului în ceea ce privește riscul identificat.

Managementul riscurilor – metode de implementare

Pornind de la considerentul conform căruia toți cei implicați în proiect cunosc obiectivele și au înțeles de ce este nevoie de acesta, efortul de grup în vederea diminuării riscurilor va începe cu întocmirea unui plan de management al riscurilor. Așa cum nota și Rita Mulcahy în PMP Exam Prep, planul va cuprinde:

  1. metodologia în baza căruia este întocmit;
  2. bugetul și costurile de gestionare a riscurilor – câți bani puteți câștiga dacăaveți acest plan;
  3. timpul – când veți începe acest proces;
  4. categoriile de riscuri identificate;
  5. probabilitatea și impactul riscurilor identificate;
  6. treshold-ul stakeholder-ilor;
  7. formatele de raportare asupra riscurilor;
  8. monitorizarea acestora – cine le va monitoriza și ce va face cu documentația aferentă.

După ce va întocmi planul, managerul de proiect va începe – alături de toate părțile interesate – procesul de identificare a riscurilor. Se va face apel la analiza de documente, strângere de informații relevante, analiza de tip check list, analiza asumpțiilor, tehnica diagramelor dar și la analiza SWOT.

Citiți și: Kaizen – abordarea japoneza a managementului

Toate aceste metode combinate vor oferi o imagine aproximativă asupra riscurilor la care poate fi supus proiectul. De ce aproximativă? Deoarece aproape 10% din totalul riscurilor ține de imprevizibil, fiind imposibil de documentat pentru plan.

În momentul în care managerul va dori să își construiască o imagine de ansamblu asupra riscului poate face apel la matricea bazată pe probabilitate și impact. În cadrul acesteia, pe axa OX se va trece probabilitatea riscului (de la 1 la 10 ), iar pe OY impactul (de la 1 la 10 ).

Maricea riscurilor

Fiecare risc va fi identificat printr-o culoare distinctă, matricea fiind însoțită și de o legendă după ce s-au efectuat toate aproximările.

Bineînțeles, aceasta nu este singura metodă prin care managerul poate identifica și aproxima impactul riscurilor; se mai poate apela la WBS, brainstorming, metoda Delphi ș.a.

Kaizen – abordarea japoneza a managementului

Kaizen este o filozofie japoneză care face referire la îmbunătățirea continua a diferitelor aspecte din viața de zi cu zi.

Având la bază principii care au dat rezultate, această abordare a început să fie folosită și în mediul de afaceri. Kaizen presupune să respectați Gemba (locul de muncă) prin implementarea unui sistem de gestiune eficientă.

Câteva puncte cheie despre filozofia Kaizen:

  1. Kai- schimbare, Zen- a corecta;
  2. Cei 5S țin de standardizare și de eliminarea lucrurilor inutile;
  3. Pune accent pe evaluarea locului de muncă/training și aprecierea atributelor acestuia;
  4. Are drept scop îmbunătățirea continuă (life long learning);
  5. Duce la un nivel de productivitate mărit.

Pașii acestui mod de lucru pot fi structurați după cum urmează:

S1. Seiri- Sortarea: să extrageți din Gemba lucrurile care sunt cu adevărat necesare;

S2. Seiton – Sistematizarea: ordonarea eficientă a lucrurilor identificate drept utile pentru activitatea voastră;

Citiți și: Managmentul schimbării – o rețetă de succes

S3- Seiso – Strălucire: curățarea Gembei. Trebuie să înlăturați orice lucru murdar/defect de la locul de muncă. Participă toată lumea implicată în proces; lucrurile sunt la locul lor astfel încât să le găsiți atunci când aveți nevoie;

S4. Seiketsu – Standardizare: elaborarea unui set de standarde care trebuie să fie respectat de către toți. Acestea vor fi revizuite periodic astfel încât să vă asigurați că sunt de actualitate;

S5. Shitsuke – Susținere: obțineți disciplină din partea tuturor celor angrenați în proces, deoarece au înțeles importanța pașilor; astfel, se vor vor implementa constant S1, S2, S3 și S4.

În baza principiilor Kaizen, numeroase firma își organizează sediile astfel încât sistematizarea devine literă de lege; Toyota aplică de mult timp cu succes această abordare.

Tehnici de comunicare eficientã – 30 de secunde sau mai puṭin

Atât formatorul, cât și managerul de proiect trebuie sã comunice eficient în orice situaṭie. De multe ori timpul va fi limitat și nu veti avea posibilitatea de a elabora mesaje complexe.

Fie cã este vorba despre comunicarea scrisã sau vorbitã, mesajul de 30 de secunde este cel care vã asigurã succesul. Acesta reprezintã rãspunsul perfect pentru orice întrebare. Devierea întrebãrilor prin afirmaṭii ulterioare vã oferã timpul în care sã vã construiṭi un mesaj clar.

Milo Frank vorbea în ‘’Cum sã îṭi comunici eficient punctul de vedere în 30 de secunde sau mai puṭin’’ despre cât de rapizi sunt ochii. Cu alte cuvinte, mâna este mai rapidã decât ochiul, dar ochiul este mai rapid decât gura. Practic, în 30 de secunde, poṭi citi mai multe cuvinte scrise pe hârtie decât poṭi spune în același interval.

Mesajul de 30 de secunde este ideal în momentul în care aveṭi de rãspuns la foarte multe întrebãri din partea cursanṭilor. Poṭi da lãmuriri pentru orice afirmaṭie într-o formã concisã și convingãtoare.

Un training, în orice domeniu, trebuie sã fie axat pe interacṭiunea formator cursant. Un proiect de succes constã în comunicarea constantã între managerul de proiect și cei angrenaṭi în echipã. În ambele situaṭii vã veṭi întâlni cu situaṭii în care veṭi fi asaltaṭi cu întrebãri. Unele vor fi pe subiect, altele vor trata arii cu totul și cu totul diferite.

Pentru a putea face faṭã cu brio unor astfel de situaṭii trebuie sã fiṭi pregãtiṭi și sã anticipaṭi un mare numãr de întrebãri. Bineînṭeles cã nu vom putea anticipa toate întrebãrile pe care le vom primi; în linii mari, ai nevoie de o schemã mentalã a rãspunsurilor. Prin mesajul de 30 de secunde vei avea posibilitatea de a îṭi susṭine punctul de vedere, tocmai de aceea orice șansã de acest tip trebuie folositã.

Citiṭi și: Rolul managerul de proiect în formarea echipei

Pentru a putea întãri un mesaj cu argumente personale ai nevoie de anumite fraze de tranziṭie, așa cum nota și Milo Frank; printre aceastea se numãrã: ‘’nu știu ce sã zic despre…dar lasã-mã sã îṭi spun cã…’’’, ‘’ ai perfectã dreptate, și un alt punct de vedere este cã…’’,’’sunt sigur cã ce spui este adevãrat, dar un lucru de care sunt sigur este cã…’’, ‘’sunt de acord cu tine și sunt sigur cã și tu îmi vei da dreptate în ceea ce privește …’’. Deși acestea par puṭin rigide, aveṭi nevoie sã le exersaṭi de-a lungul coversaṭiilor pentru a putea ajunge la un mesaj de 30 de secunde eficient.

 

Dinamică organizațională – punct de interes pentru un manager?

Orice companie/firmă/departament dispune de o serie de relații interne, normate, care îi conferă coerență și îi asigură atingerea obiectivelor stabilite.

Pe lângă setul de norme și proceduri care diferențiază o companie de alta, veți putea identifica o anumită dinamică organizațională. De multe ori acțiuni ca investigarea tipologiei anagajaților sau formarea echipelor mixte din diverse departamente cu scopul de a îmbunătăți această dinamică s-ar putea să se soldeze cu un eșec. În schimb, orice manager trebuie să privească din perspectiva unui doctor: să încerce să înțeleagă modul în care funcționează sistemul în ansamblu.

Gerard Mendel a teoretizat acest mod de a privi o problemă, din perspectiva unui ‘’act de putere’’. Acesta privea instituțiile ca pe niște clase instituționale, considerându-le grupuri de oameni cu interese comune și cu un anume grad de putere pe scara ierarhică.

Dinamica organizațională și planurile de îmbunătățire

Leopold Vasina nota, în volumul său ‘’Psihodinamica organizațiilor’’, că Mendel înțelegea printr-o organizație ‘’sănătoasă’’ un mediu în care există bazele negocierii democratice în vederea rezolvării conflictelor dintre diferite clase și puncte de interes.

Astfel, un manager va trebui să ia parte la anumite situații conflictuale strategice astfel încât să înțeleagă dinamica internă a organizației/ departamentului; în plus, va afla cine deține autoritatea informală în cadrul grupului. Mendel a creat în acest scop un plan de intervenție destinat grupurilor omogene, formate din diferite structuri ierarhice și voluntari.

Citiți și: Conflictul ȋn managementul de proiect 

Sarcina lor era de a formula reflecții și cerințe legate de domeniul de activitate și de a le trimite celorlalte grupuri care erau obligate să răspundă. Aceste grupuri se vor întâlni de patru până la opt ori pe ani în ședințe de maxim două ore, la finalul cărora vor fi elaborate procese verbale; acestea  vor fi aprobate de către toți cei prezenți. Un astfel de plan va fi cel de-al ‘’treilea canal‘’, deoarece permite îmbunătățirea condițiilor de lucru în departament într-un mod transparent.

Pentru a fi un model de succes, așa cum nota și Mendel, acest canal trebui  să fie elaborate într-un grup omogen și să facă apel la comunicarea scrisă. Cererile care vor fi adresate celorlalte grupuri necesită o muncă de concepere și concretizare. Astfel, exprimarea ambiguă poate periclita rezultatul final.

Tocmai de aceea activitatea de formulare a cererilor îi va responsabiliza și le va conferi celor implicați un sentiment de implicare activă și identificare cu valorile organizaționale.

Managmentul schimbării – o rețetă de succes

Managementul schimbării poate fi, de multe ori, modalitatea prin care o organizație este sprijinită pentru a trece de la o stare actuală suboptimală la o stare dorită.

Managementul schimbării trebuie privit ca un set de acțiuni orientate către fondul organizațional, acțiuni survenite în urma prezenței unor stimuli (interni sau externi organizației). Schimbarea de succes necesită implicare din partea tuturor celor care sunt angrenați în organizație, dar și concretizarea viziunii pe termen lung .

Printre cele mai cunoscute metode prin care se poate realiza managementul schimbării, după cum nota și Richard Newton în volumul său ‘’Managementul schimbării pas cu pas’’, regăsim Six Sigma, TQM (Managementul Calității Totale) și reconfigurarea procesului de afaceri.

  • Cel mai important pas pe care trebuie să îl faceți atunci când implementați un sistem specfic managementului schimbării este să vă înțelegeți obiectivul. Fie că vizați o schimbare pe termen lung, una radicală, sau una de scurtă durată, un obiectiv clar vă va facilita procesul implementării.
  • Trebuie să analizați cât de diferit va arăta departamentul/organizația dumneavoastră în urma schimbării. Așa cum spunea și Stephen Covey: pentru a îți atinge obiectivul, trebuie să pornești cu rezultatul final în minte; trebuie mai întâi să îți vizualizezi obiectivul, iar după aceea să îl pui în practică.
  • Va trebui să vă stabiliți indicatori astfel încât să vă dați seama dacă v-ați atins obiectivul.

Obiectivul propus trebuie să fie o afirmație simplă pe care o va putea înțelege oricine este angrenat în procesul de schimbare. După ce l-ați stabilit este indicat să îl și testați, astfel veți putea să efectuați modificările necesare încă înainte de a demara schimbarea. Cum îl puteți testa? Richard Newton vă propune trei întrebări simple:

  • Este această schimbare importantă?
  • Care va fi impactul acesteia asupra colaborabotilor/persoanelor care prezintă un interes în departamentul/organizația voastră?
  • Este schimbarea propusă realizabilă?

În urma acestor întrebări veți vedea dacă schimbarea merită efortul pe care urmează să îl faceți, dacă obiectivul vostru este prioritar pentru targeturile departamentului/organizației sau dacă poate fi amânat.

Citiți și: Rolul managerul de proiect în formarea echipei

În plus, răspunzând la cea de-a doua întrebare, vi se va contura o imagine legată de aportul schimbării: este aceasta benefică pentru voi? Cea de-a treia întrebare va fi grila voastră de analiză- de multe ori, din prea multă ambiție, s-ar putea ca obiectivele pe care ni le propunem să nu fie realizabile în cadrul organizației sau să ducă la un deficit.

Management prin proiecte – strategia viitorului

Ȋn ultimii ani, mediul de afaceri este tot mai dinamic și totodată tot mai volatil. Micile afaceri luptă pentru supraviețuire, iar marii giganți încearcă să își păstreze “supremația”. 

Mai mult de o treime din noile afaceri pun lacătul pe ușă în mai puțin de un an, în timp ce aproximativ jumătate din ele  își întrerup activitatea în mai puțin de 5 ani de la înființare.

Ȋn acest mediu auster, cei care supraviețuiesc sunt cei care conștientizează că inovația și dezvoltarea unei companii sunt vitale pentru continuarea activității. Managerii de succes au înteles că pentru ca o afacere să functioneze și să prospere, toate părțile sale funcționale trebuie să lucreze împreună către obiective specifice, sau proiecte.

Ȋn vederea optimizării sau dezvoltării activității, unele companiile desfășoară proiecte, recurgȃnd la echipe de proiect externe,  sau la echipe formate din angajați interni. Însă, de cele mai multe ori, managementul de proiect este privit ca o celulă separată de activitatea de bază a firmei. Ȋn același timp colaborarea dintre echipa de proiect și ceilalți angajați este de obicei îngreunată de obiectivele aparent conflictuale. Ceilalți angajați nu reușesc să vadă benifciile unui proiect, ci îl privesc mai degrabă ca pe un set de sarcini suplimentare.

Sunt însă și companii care au dus managementul de proiect la un alt nivel, l-au ridicat la rangul de strategie de management, abordȃnd toate activitățile, indiferent de complexitate, sub forma unor proiecte. Această strategie, cunoscută sub denumirea de “Management by projects” asigură o sincronizare a  obiectivelor tuturor entităților funcționale.

Citiți și: Management de Proiect – cei șapte pași care asigură succesul

Una din cele mai cunoscute, și mai putin targetate, probleme ale companiilor este numărul de activități și proiecte în care angajații sunt implicații în activitatea de zi cu zi. Un sistem “Management by projects” permite o planificare adecvată și un management superior al resurselor umane și financiare disponibile, costurilor și timpului.

Cerința primordială a unei strategii de tip “Management by projects” este crearea unei structuri și culturi organizaționale potrivite desfășurării în mod simultan a unor proiecte singulare cȃt și a unor ansambuluri de proiecte.

Manager Proiect – un personaj reactiv sau proactiv?

Ca manager de proiect trebuie să faci față, de multe ori, evenimentelor neplanificate. Modul în care reacționezi în aceste situații este decisiv pentru buna implementare a proiectului.

Veți auzi în domeniul managementului termenul de ,,proactiv’’. O persoană proactivă este un individ care ia inițiativa și care este răspunzător de deciziile sale. Așadar, managerul este persoana care se confruntă cu neprevăzutul, analizează, pune în balanță riscurile și avantajele și ia o decizie. Managerii proactivi își asumă responsabilitatea, nu învinuiesc factorii externi, nu dau vina pe neprevăzut, nu consideră că un proiect a eșuat din cauza dinamicii echipei și nu iau în calcul criteriile afective.

Stephen Covey menționa în volumul său ‘’Eficiența în 7 trepte’’ că oamenii sunt făcuți pentru a fi proactivi, iar faptul că, de cele mai multe ori, suntem îngrădiți de constrângeri și circumstanțe, acest lucru se datorează alegerilor personale.

Astfel, managerii reactivi sunt cei care sunt afectați de ambianța socială, în timp ce managerii proactivi, deși se confruntă cu același tip de probleme, vor furniza un răspuns și soluții personale.

Un manager proactiv este cel care folosește ‘’R-ul și I-ul’’, după cum spune și Stephen Covey; astfel, acesta va face apel la Resursele inteligenței și la Inițiativă ori de câte ori va avea de luat câte o decizie. Un manager trebuie să își îndemne colegii să fie proactivi pentru a înlesni un viitor proces de delegare pe termen lung.

Citiți și: Conflictul ȋn managementul de proiect

O modalitate de a conștientiza gradul de proactivitate al fiecăruia constă în examinarea cercurilor personale de interes; cele în care investiți cel mai mult timp și energie. Primul cerc este cel al îngrijorărilor ( sănătate, probleme profesionale, războaie, crize financiare- acestea sunt cele în care nu aveți un amestec prea mare). În cazul unora puteți interveni, altele se petrec de la sine. Ulterior, în interiorul primului cerc vom pune cercul influenței.

Manager Proiect reactiv sau proactiv

Gradul de proactivitate va fi determinat de modul în care ne distribuim atenția, energie și timpul pentru fiecare cerc.

Tu ce tip de manager ești?

Management de Proiect – cei șapte pași care asigură succesul

Strategia de Management de Proiect ține cont de abilitățile oamenilor implicați, de identificarea resurselor, dar și de viziunea managerului.

Pe lângă plan trebuie să adăugăm managerul de proiect și viziunea acestuia, alături de calitățile sale de leader. Cel mai important este ca toți cei implicați în proiect să își dorească să îl urmeze.

Într-un secol al continuei mișcări, există o rețetă pentru un Management de proiect de succes?

Rodney Overton propune o listă cu șapte pași care, dacă sunt implementați, asigură succesul proiectului vostru:

  • Construiește relații interpersonale de durată. Toți cei care sunt implicați în proiect vor aprecia dacă dai dovadă de compasiune, spirit de echipă, respect și atenție.
  • Comunică eficient atât în persoană, cât și prin e-mail sau telefon. Ascultarea activă și feedback-ul eficient sunt cele două caracteristici de bază ale unui manager de succes.
  • Construiește echipa și dă-le oamenilor ocazia să interacționeze pe diferite task-uri, astfel încât aceștia să se obișnuiască repede cu diferite stiluri de lucru.
  • Înțelege obiectivele financiare și stabilește rapoarte care să îți permit să gestionezi eficient acest aspect.
  • Construiește un mediu organizațional caracterizat prin recunoașterea efortului și motivează-ți angajații să lucreze pentru binele comun.
  • Nu uita că tu ești exemplul lor, dar nu le minimiza aportul atunci când aceștia se afirmă prin idei inovatoare.
  • Ajută-ți angajații să crească și dezvoltă-le skill-uri noi în cadrul mediului organizațional.

Când faci Management de Proiect ai nevoie de un plan. Fără un plan, șansele de reușită sunt mici, iar opțiunile de redresare pe parcurs pot fi și mai mici. Identifică obiectivul și stabilește-ți cel mai bun plac de atac. În ceea ce privește resursele – ține cont de abilitățile oamenilor implicați în proiect.

Citește și: Conflictul în Managementul de Proiect

Ai planul? Dacă da, atunci acesta este momentul în care trebuie să organizezi. Ai un plan de rezervă? Știe toată lumea ce are de făcut? Comunică-le celor implicați viziunea ta și asigură-te că fiecare a înțeles impactul acțiunilor sale. Nu în ultimul rând, tine lucrurile sub control.

Conflictul ȋn managementul de proiect

Conflictul ȋn managementul de proiect: combustibilul progresului sau cheia eșecului?

Ȋn orice organizaṭie conflictele sunt inevitabile, sunt o consecinṭă firească a muncii ȋn echipă și apar ca urmare a pluralismului opiniilor, așteptărilor și intereselor membrilor organizaṭiei.

Managementul de poiect reunește oameni cu personalităṭi distincte, educaṭie, experienṭe, abilităṭi și nu ȋn ultimul rȃnd roluri și responsabilităṭi diferite ȋn cadrul echipei de proiect, prin urmare menṭinerea unei armonii perfecte nu poate fi decȃt o iluzie.  Ceea ce au ȋnsa ȋn comun membrii echipei de proiect este scopul proiectului și pentru a atinge acest scop, cade in sarcina managerului de proiect găsirea unei formule de colaborare.

Gestionarea conflictelor poate fi una din cele mai dificile provocări cu care noi ca manageri de proiect ne confruntăm, iar modul ȋn care controlăm situaṭiile conflictuale poate acṭiona ȋn favoarea echipei sau ȋn detrimentrul ei și uneori poate decide chiar soarta proiectului.

Paradoxal, ȋn anumite situaṭii, ca și manager de poiect voi alege să alimentez conflictul ȋn loc să ȋi pun capăt.

Conflictul benefic: Creativitatea izvorăște dintr-un conflict de idei” D. Versace

Atunci cȃnd există o acceptare unanimă a obiectivelor poiectului, ȋnsă există diferenṭe de opinie ȋn ceea ce priveste modalităṭile de realizare a lor, ȋn calitate de manager de proiect voi alege să stimulez conflictul pentru a-i determina pe cei implicaṭi să vină cu soluṭii creative.

Cum pot alimenta conflictul? Fie joc rolul “avocatului diavolului”, ȋn care ȋmi asum poziṭia de critic al ideilor expuse astfel ȋncȃt să stimulez imaginaṭia și să evit gȃndirea de grup, fie susṭin ȋn mod deschis dezbaterea punctelor de vedere diferite.

Conflictul distructiv: „Conflictul este inevitabil, dar lupta este opṭională.” Max Lucado

Ca manager de proiect voi face tot posibilul să aplanez și să reduc efectele adverse ale oricărui conflict care ȋmi crează tensiuni negative, ȋmi afectează comunicarea și coeziunea echipei și are potenṭialul de a periclita desfășurarea proiectului.

Nu există o soluṭie universal valabilă de gestionare a conflictelor negative, fiecare manager de proiect acṭionează ȋn funcṭie de natura conflictului și de abilităṭile lui interpersonale. Există totuși cȃteva recomandari privind abordarea conflictului de catre managerul de proiect.

Ȋn cazul conflictelor complexe a căror rezolvare e ȋngreunată de percepṭii greșite sau interpretări eronate,  e indicat ca managerul de proiect sa adopte un stil integrativ”, de susṭinere a cooperarii echipei ȋn identificarea și soluṭionarea problemelor.

Un stil amabil”, de minimalizare a diferențelor de opinie și accentuare a punctelor comune,e recomandat managerului de proiect, în situația ȋn care problema de fond are o importanṭă redusă.

Atunci cȃnd trebuie luată o decizie rapidă și problema de fond are o importanță redusă, e de preferat ca managerul de proiect să adopte un stil dominator“.

Managerul de proiect e mai bine să ignore conflictului atunci când costurile rezolvării  conflictului depășesc beneficiile soluționării.

Așadar conflictul nu trebuie privit ca pe un lucru rău, e normal să apară sub o formă sau alta  în orice organizație și dacă este gestionat corespunzător de către managerul de proiect poate  chiar aduce beneficii întregii echipe.

Rolul managerul de proiect în formarea echipei

          În cadrul unui proiect, rolul managerului devine vizibil încă din primele zile. Fie că vorbim despre grupuri formale, sau informale, în momentul derulării unui proiect, managerul trebuie să știe să răspundă nevoilor componenților grupului, dar și obiectivului setat.
          Prin grup formal înțelegem un grup format în baza structurilor ierarhice și normelor inerente unei organizații. Grupul informal este cel caracterizat de structura lipsită de norme și convenții și bazat pe modul în care comunică indivizii.
          După ce obiectivul a fost setat, managerul de proiectse va confrunta cu situaṭia în care trebuie să se asigure că fiecare participant implicat în proiect își va îndeplini la potențial maxim sarcinile primite. Totuși, ar fi bine ca singurele dificultăți pe care le va întâmpina managerul să fie acestea. În practică, grupul nou format trece prin anumite stadii.

Stadiile de formare ale grupului 
          Primul stadiu întâlnit în cadrul formării unui grup este cel de forming (formarea). Acesta este caracterizat de către o totală lipsă de încredere între cei implicați în proiect. Echipa este lipsită de coeziune, iar unii dintre cei prezenți pot chiar să se gândească la necesitatea prezenței lor acolo. Deși este o perioadă scurtă, aceasta  poate deveni frustrantă pentru unii dintre participanți.
          Cea de-a doua etapă este storming (furtuna). În cadrul acestei etape se contestă atât autoritatea leaderului, cât și abilitățile celor care sunt prezenți. Practic, acesta este momentul în care apar leaderi informali, gata să preia conducerea, ceea ce s-ar putea traduce, pe termen lung, în neatingerea obiectivului antestabilit. Unii dintre cei prezenți pot să conteste atât sarcinile primite, cât și validitatea și necesitatea lor, rezultând într-o muncă individuală, fără comunicare în cadrul echipei.
          Cea de-a treia etapă în formarea unui grup este etapa de norming (normarea). Aceasta este caracterizată de o bună comunicare în cadrul echipei, de o viziune comuncă, dar și de încrederea în faptul că aportul fiecăruia este primordial pentru atingerea obiectivului.
          Cea de-a patra etapă poartă denumirea de performing (performanța). Acesta este momentul în care grupul dispune de o deschidere ușor observabilă de către managerul de proiect, dar și de dorința de a performa conform standardelor impuse. Managerul de proiect poate delega și se poate ocupa de activități importante, fără a se îngrijora de modul în care directivele sale sunt îndeplinie.
          Ultima etapă este cea caracteristică grupurilor mici, formate de obicei pe proiecte scurte. Aceasta poartă denumirea de adjourning (încheierea). Acesta este momentul în care toți cei implicați în proiect, inclusiv managerul de proiect, se îngrijesc de finalizarea sarcinilor în timpul setat. De multe ori, această etapă poate fi dificilă pentru cei care au lucrat împreună, deoarece coeziunea grupului a fost sedimentată pe parcursul proiectului.

Rolul managerului de proiect
          Managerul de proiect trebuie să fie capabil să identifice stadiul în care echipa sa se află. Acesta trebuie să dea roluri clare și specifice încă de la demararea proiectului, din etapa de forming. De cele mai multe ori el trebuie să faciliteze procesul de storming în cazul în care observă că acesta nu a apărut. Lipsa stormingului poate duce la apariția unor conflicte majore în etape cheie, precum performing.
          Etapa de normare este cea în care managerul de proiect trebuie să lase echipa să își găsească propriul drum către atingerea obiectivului. Managerul trebuie să dirijeze tacit acest demers, în cazul în care observă că pot să apară abateri.
          Performingul este caracterizat de capacitatea managerului de proiect de a delega. De a își responsabiliza coechipierii și de a îi face să simtă că munca lor este cu vitală.
          Așadar, un bun manager de proiect facilitează apariția etapelor, dar se și îngrijește ca forming, storming, norming, performing și adjourning să se încheie la timpul potrivit.