Formatorul – un maestru al cuvintelor. Tipuri de limbaj

Formatorul își asigură un training de succes dacă reușește să comunice eficient pe tot parcursul sesiunii.

De multe ori,  chiar dacă mesajul este bine structurat, observăm că el nu a fost decodificat așa cum ne așteptăm. Fie că vorbim despre bariere de comunicare, fie că facem referire la un mesaj prea complicat, această decodificare deficitară va duce la o dilatare a trainingului, la discuții lămuritoare și la întârzieri.

Programarea Neuro-Lingvistică propune soluții pentru această problemă făcând referire la tiparele comunicaționale specifice fiecărui individ (fie el formator sau cursant). Aplicând această abordare, Formatorul va vorbi ’’aceeași limbă’’ cu ai săi cursanți, reușind astfel să își eficientizeze atât metodele folosite, cât și dinamica internă a trainingului.

Formatorul – de la zumzet la VAK

Aplicând tehnica ascultării active, trainerul va fi capabil să identifice tiparul lingvistic propriu fiecărui cursant. Acest tipar poate fi: kinestezic, vizual sau auditiv. Dificultatea apare în momentul în care un cursant folosește un limbaj combinat, de tipul VAK, solicitând astfel o atenție sporită din partea formatorului.

Tipurile de limbaj pot fi caracterizate prin intermediul expresiilor specifice folosite, cum ar fi:

  1. Expresii vizuale – aruncă o privire peste, vizualizează ceea ce mi-ai spus, imaginează-ți rezultatul, concentrează-te pe asta, observă diferențele etc.
  2. Expresii auditive – sună bine, trebuie să discutăm împreună, lasă-mă să îți spun, ei spun că, fă-te auzit, dă-i de înțeles etc.
  3. Expresii kinestezice – avem o bază solidă, fă puține valuri, arată-ne, o idee palpabilă, adu-mi aminte, ușor de gestionat etc.

Duane Lankin vorbește în volumul său ’’Asul din mânecă. Vinde prin NLP’’ despre avantajele sincronizării verbale. Cu toate acestea, din momentul în care formatorul identifică un anumit tip de limbaj va trebui să aplice sincronizarea într-o manieră subtilă și deloc abruptă.

Citește și: Formatorul și știința formării autentice

Practic, unui cursant care are nevoie de o imagine vizuală a viitorului său training nu îi poți vorbi prin expresii kinestezice. Acesta va fi convins de aplicabilitatea mesajului tău din momentul în care își va putea face singur o idee asupra a ceea ce urmeze să se întâmple; din momentul în care va decodifica eficient mesajul formatorului.

Managementul riscurilor – actiuni in managementul de proiect

Managerul trebuie să adauge în colecția sa de acțiuni proactive și abilități specifice pentru managementul riscurilor.

Orice proiect este supus riscurilor, iar managerul trebuie să înțeleagă acest lucru. În cazul în care riscurile nu sunt luate în seamă, sunt șanse foarte mari ca proiectele să eșueze. Tocmai de aceea, managerul va trebui să practice din plin managementul riscurilor alături de echipa sa; va trebui să identifice riscurile, să le analizeze, să le prioritizeze și să se hotărască asupra cărora își va îndrepta atenția.

În plus, va trebui luat în considerare și gradul de suportabilitate (sau treshold – așa cum îl veți găsi în abordările marca PMP) al stakeholder-ului în ceea ce privește riscul identificat.

Managementul riscurilor – metode de implementare

Pornind de la considerentul conform căruia toți cei implicați în proiect cunosc obiectivele și au înțeles de ce este nevoie de acesta, efortul de grup în vederea diminuării riscurilor va începe cu întocmirea unui plan de management al riscurilor. Așa cum nota și Rita Mulcahy în PMP Exam Prep, planul va cuprinde:

  1. metodologia în baza căruia este întocmit;
  2. bugetul și costurile de gestionare a riscurilor – câți bani puteți câștiga dacăaveți acest plan;
  3. timpul – când veți începe acest proces;
  4. categoriile de riscuri identificate;
  5. probabilitatea și impactul riscurilor identificate;
  6. treshold-ul stakeholder-ilor;
  7. formatele de raportare asupra riscurilor;
  8. monitorizarea acestora – cine le va monitoriza și ce va face cu documentația aferentă.

După ce va întocmi planul, managerul de proiect va începe – alături de toate părțile interesate – procesul de identificare a riscurilor. Se va face apel la analiza de documente, strângere de informații relevante, analiza de tip check list, analiza asumpțiilor, tehnica diagramelor dar și la analiza SWOT.

Citiți și: Kaizen – abordarea japoneza a managementului

Toate aceste metode combinate vor oferi o imagine aproximativă asupra riscurilor la care poate fi supus proiectul. De ce aproximativă? Deoarece aproape 10% din totalul riscurilor ține de imprevizibil, fiind imposibil de documentat pentru plan.

În momentul în care managerul va dori să își construiască o imagine de ansamblu asupra riscului poate face apel la matricea bazată pe probabilitate și impact. În cadrul acesteia, pe axa OX se va trece probabilitatea riscului (de la 1 la 10 ), iar pe OY impactul (de la 1 la 10 ).

Maricea riscurilor

Fiecare risc va fi identificat printr-o culoare distinctă, matricea fiind însoțită și de o legendă după ce s-au efectuat toate aproximările.

Bineînțeles, aceasta nu este singura metodă prin care managerul poate identifica și aproxima impactul riscurilor; se mai poate apela la WBS, brainstorming, metoda Delphi ș.a.

Kaizen – abordarea japoneza a managementului

Kaizen este o filozofie japoneză care face referire la îmbunătățirea continua a diferitelor aspecte din viața de zi cu zi.

Având la bază principii care au dat rezultate, această abordare a început să fie folosită și în mediul de afaceri. Kaizen presupune să respectați Gemba (locul de muncă) prin implementarea unui sistem de gestiune eficientă.

Câteva puncte cheie despre filozofia Kaizen:

  1. Kai- schimbare, Zen- a corecta;
  2. Cei 5S țin de standardizare și de eliminarea lucrurilor inutile;
  3. Pune accent pe evaluarea locului de muncă/training și aprecierea atributelor acestuia;
  4. Are drept scop îmbunătățirea continuă (life long learning);
  5. Duce la un nivel de productivitate mărit.

Pașii acestui mod de lucru pot fi structurați după cum urmează:

S1. Seiri- Sortarea: să extrageți din Gemba lucrurile care sunt cu adevărat necesare;

S2. Seiton – Sistematizarea: ordonarea eficientă a lucrurilor identificate drept utile pentru activitatea voastră;

Citiți și: Managmentul schimbării – o rețetă de succes

S3- Seiso – Strălucire: curățarea Gembei. Trebuie să înlăturați orice lucru murdar/defect de la locul de muncă. Participă toată lumea implicată în proces; lucrurile sunt la locul lor astfel încât să le găsiți atunci când aveți nevoie;

S4. Seiketsu – Standardizare: elaborarea unui set de standarde care trebuie să fie respectat de către toți. Acestea vor fi revizuite periodic astfel încât să vă asigurați că sunt de actualitate;

S5. Shitsuke – Susținere: obțineți disciplină din partea tuturor celor angrenați în proces, deoarece au înțeles importanța pașilor; astfel, se vor vor implementa constant S1, S2, S3 și S4.

În baza principiilor Kaizen, numeroase firma își organizează sediile astfel încât sistematizarea devine literă de lege; Toyota aplică de mult timp cu succes această abordare.

Tehnici de comunicare eficientã – 30 de secunde sau mai puṭin

Atât formatorul, cât și managerul de proiect trebuie sã comunice eficient în orice situaṭie. De multe ori timpul va fi limitat și nu veti avea posibilitatea de a elabora mesaje complexe.

Fie cã este vorba despre comunicarea scrisã sau vorbitã, mesajul de 30 de secunde este cel care vã asigurã succesul. Acesta reprezintã rãspunsul perfect pentru orice întrebare. Devierea întrebãrilor prin afirmaṭii ulterioare vã oferã timpul în care sã vã construiṭi un mesaj clar.

Milo Frank vorbea în ‘’Cum sã îṭi comunici eficient punctul de vedere în 30 de secunde sau mai puṭin’’ despre cât de rapizi sunt ochii. Cu alte cuvinte, mâna este mai rapidã decât ochiul, dar ochiul este mai rapid decât gura. Practic, în 30 de secunde, poṭi citi mai multe cuvinte scrise pe hârtie decât poṭi spune în același interval.

Mesajul de 30 de secunde este ideal în momentul în care aveṭi de rãspuns la foarte multe întrebãri din partea cursanṭilor. Poṭi da lãmuriri pentru orice afirmaṭie într-o formã concisã și convingãtoare.

Un training, în orice domeniu, trebuie sã fie axat pe interacṭiunea formator cursant. Un proiect de succes constã în comunicarea constantã între managerul de proiect și cei angrenaṭi în echipã. În ambele situaṭii vã veṭi întâlni cu situaṭii în care veṭi fi asaltaṭi cu întrebãri. Unele vor fi pe subiect, altele vor trata arii cu totul și cu totul diferite.

Pentru a putea face faṭã cu brio unor astfel de situaṭii trebuie sã fiṭi pregãtiṭi și sã anticipaṭi un mare numãr de întrebãri. Bineînṭeles cã nu vom putea anticipa toate întrebãrile pe care le vom primi; în linii mari, ai nevoie de o schemã mentalã a rãspunsurilor. Prin mesajul de 30 de secunde vei avea posibilitatea de a îṭi susṭine punctul de vedere, tocmai de aceea orice șansã de acest tip trebuie folositã.

Citiṭi și: Rolul managerul de proiect în formarea echipei

Pentru a putea întãri un mesaj cu argumente personale ai nevoie de anumite fraze de tranziṭie, așa cum nota și Milo Frank; printre aceastea se numãrã: ‘’nu știu ce sã zic despre…dar lasã-mã sã îṭi spun cã…’’’, ‘’ ai perfectã dreptate, și un alt punct de vedere este cã…’’,’’sunt sigur cã ce spui este adevãrat, dar un lucru de care sunt sigur este cã…’’, ‘’sunt de acord cu tine și sunt sigur cã și tu îmi vei da dreptate în ceea ce privește …’’. Deși acestea par puṭin rigide, aveṭi nevoie sã le exersaṭi de-a lungul coversaṭiilor pentru a putea ajunge la un mesaj de 30 de secunde eficient.

 

Dinamică organizațională – punct de interes pentru un manager?

Orice companie/firmă/departament dispune de o serie de relații interne, normate, care îi conferă coerență și îi asigură atingerea obiectivelor stabilite.

Pe lângă setul de norme și proceduri care diferențiază o companie de alta, veți putea identifica o anumită dinamică organizațională. De multe ori acțiuni ca investigarea tipologiei anagajaților sau formarea echipelor mixte din diverse departamente cu scopul de a îmbunătăți această dinamică s-ar putea să se soldeze cu un eșec. În schimb, orice manager trebuie să privească din perspectiva unui doctor: să încerce să înțeleagă modul în care funcționează sistemul în ansamblu.

Gerard Mendel a teoretizat acest mod de a privi o problemă, din perspectiva unui ‘’act de putere’’. Acesta privea instituțiile ca pe niște clase instituționale, considerându-le grupuri de oameni cu interese comune și cu un anume grad de putere pe scara ierarhică.

Dinamica organizațională și planurile de îmbunătățire

Leopold Vasina nota, în volumul său ‘’Psihodinamica organizațiilor’’, că Mendel înțelegea printr-o organizație ‘’sănătoasă’’ un mediu în care există bazele negocierii democratice în vederea rezolvării conflictelor dintre diferite clase și puncte de interes.

Astfel, un manager va trebui să ia parte la anumite situații conflictuale strategice astfel încât să înțeleagă dinamica internă a organizației/ departamentului; în plus, va afla cine deține autoritatea informală în cadrul grupului. Mendel a creat în acest scop un plan de intervenție destinat grupurilor omogene, formate din diferite structuri ierarhice și voluntari.

Citiți și: Conflictul ȋn managementul de proiect 

Sarcina lor era de a formula reflecții și cerințe legate de domeniul de activitate și de a le trimite celorlalte grupuri care erau obligate să răspundă. Aceste grupuri se vor întâlni de patru până la opt ori pe ani în ședințe de maxim două ore, la finalul cărora vor fi elaborate procese verbale; acestea  vor fi aprobate de către toți cei prezenți. Un astfel de plan va fi cel de-al ‘’treilea canal‘’, deoarece permite îmbunătățirea condițiilor de lucru în departament într-un mod transparent.

Pentru a fi un model de succes, așa cum nota și Mendel, acest canal trebui  să fie elaborate într-un grup omogen și să facă apel la comunicarea scrisă. Cererile care vor fi adresate celorlalte grupuri necesită o muncă de concepere și concretizare. Astfel, exprimarea ambiguă poate periclita rezultatul final.

Tocmai de aceea activitatea de formulare a cererilor îi va responsabiliza și le va conferi celor implicați un sentiment de implicare activă și identificare cu valorile organizaționale.

Managmentul schimbării – o rețetă de succes

Managementul schimbării poate fi, de multe ori, modalitatea prin care o organizație este sprijinită pentru a trece de la o stare actuală suboptimală la o stare dorită.

Managementul schimbării trebuie privit ca un set de acțiuni orientate către fondul organizațional, acțiuni survenite în urma prezenței unor stimuli (interni sau externi organizației). Schimbarea de succes necesită implicare din partea tuturor celor care sunt angrenați în organizație, dar și concretizarea viziunii pe termen lung .

Printre cele mai cunoscute metode prin care se poate realiza managementul schimbării, după cum nota și Richard Newton în volumul său ‘’Managementul schimbării pas cu pas’’, regăsim Six Sigma, TQM (Managementul Calității Totale) și reconfigurarea procesului de afaceri.

  • Cel mai important pas pe care trebuie să îl faceți atunci când implementați un sistem specfic managementului schimbării este să vă înțelegeți obiectivul. Fie că vizați o schimbare pe termen lung, una radicală, sau una de scurtă durată, un obiectiv clar vă va facilita procesul implementării.
  • Trebuie să analizați cât de diferit va arăta departamentul/organizația dumneavoastră în urma schimbării. Așa cum spunea și Stephen Covey: pentru a îți atinge obiectivul, trebuie să pornești cu rezultatul final în minte; trebuie mai întâi să îți vizualizezi obiectivul, iar după aceea să îl pui în practică.
  • Va trebui să vă stabiliți indicatori astfel încât să vă dați seama dacă v-ați atins obiectivul.

Obiectivul propus trebuie să fie o afirmație simplă pe care o va putea înțelege oricine este angrenat în procesul de schimbare. După ce l-ați stabilit este indicat să îl și testați, astfel veți putea să efectuați modificările necesare încă înainte de a demara schimbarea. Cum îl puteți testa? Richard Newton vă propune trei întrebări simple:

  • Este această schimbare importantă?
  • Care va fi impactul acesteia asupra colaborabotilor/persoanelor care prezintă un interes în departamentul/organizația voastră?
  • Este schimbarea propusă realizabilă?

În urma acestor întrebări veți vedea dacă schimbarea merită efortul pe care urmează să îl faceți, dacă obiectivul vostru este prioritar pentru targeturile departamentului/organizației sau dacă poate fi amânat.

Citiți și: Rolul managerul de proiect în formarea echipei

În plus, răspunzând la cea de-a doua întrebare, vi se va contura o imagine legată de aportul schimbării: este aceasta benefică pentru voi? Cea de-a treia întrebare va fi grila voastră de analiză- de multe ori, din prea multă ambiție, s-ar putea ca obiectivele pe care ni le propunem să nu fie realizabile în cadrul organizației sau să ducă la un deficit.

Management prin proiecte – strategia viitorului

Ȋn ultimii ani, mediul de afaceri este tot mai dinamic și totodată tot mai volatil. Micile afaceri luptă pentru supraviețuire, iar marii giganți încearcă să își păstreze “supremația”. 

Mai mult de o treime din noile afaceri pun lacătul pe ușă în mai puțin de un an, în timp ce aproximativ jumătate din ele  își întrerup activitatea în mai puțin de 5 ani de la înființare.

Ȋn acest mediu auster, cei care supraviețuiesc sunt cei care conștientizează că inovația și dezvoltarea unei companii sunt vitale pentru continuarea activității. Managerii de succes au înteles că pentru ca o afacere să functioneze și să prospere, toate părțile sale funcționale trebuie să lucreze împreună către obiective specifice, sau proiecte.

Ȋn vederea optimizării sau dezvoltării activității, unele companiile desfășoară proiecte, recurgȃnd la echipe de proiect externe,  sau la echipe formate din angajați interni. Însă, de cele mai multe ori, managementul de proiect este privit ca o celulă separată de activitatea de bază a firmei. Ȋn același timp colaborarea dintre echipa de proiect și ceilalți angajați este de obicei îngreunată de obiectivele aparent conflictuale. Ceilalți angajați nu reușesc să vadă benifciile unui proiect, ci îl privesc mai degrabă ca pe un set de sarcini suplimentare.

Sunt însă și companii care au dus managementul de proiect la un alt nivel, l-au ridicat la rangul de strategie de management, abordȃnd toate activitățile, indiferent de complexitate, sub forma unor proiecte. Această strategie, cunoscută sub denumirea de “Management by projects” asigură o sincronizare a  obiectivelor tuturor entităților funcționale.

Citiți și: Management de Proiect – cei șapte pași care asigură succesul

Una din cele mai cunoscute, și mai putin targetate, probleme ale companiilor este numărul de activități și proiecte în care angajații sunt implicații în activitatea de zi cu zi. Un sistem “Management by projects” permite o planificare adecvată și un management superior al resurselor umane și financiare disponibile, costurilor și timpului.

Cerința primordială a unei strategii de tip “Management by projects” este crearea unei structuri și culturi organizaționale potrivite desfășurării în mod simultan a unor proiecte singulare cȃt și a unor ansambuluri de proiecte.

Manager Proiect – un personaj reactiv sau proactiv?

Ca manager de proiect trebuie să faci față, de multe ori, evenimentelor neplanificate. Modul în care reacționezi în aceste situații este decisiv pentru buna implementare a proiectului.

Veți auzi în domeniul managementului termenul de ,,proactiv’’. O persoană proactivă este un individ care ia inițiativa și care este răspunzător de deciziile sale. Așadar, managerul este persoana care se confruntă cu neprevăzutul, analizează, pune în balanță riscurile și avantajele și ia o decizie. Managerii proactivi își asumă responsabilitatea, nu învinuiesc factorii externi, nu dau vina pe neprevăzut, nu consideră că un proiect a eșuat din cauza dinamicii echipei și nu iau în calcul criteriile afective.

Stephen Covey menționa în volumul său ‘’Eficiența în 7 trepte’’ că oamenii sunt făcuți pentru a fi proactivi, iar faptul că, de cele mai multe ori, suntem îngrădiți de constrângeri și circumstanțe, acest lucru se datorează alegerilor personale.

Astfel, managerii reactivi sunt cei care sunt afectați de ambianța socială, în timp ce managerii proactivi, deși se confruntă cu același tip de probleme, vor furniza un răspuns și soluții personale.

Un manager proactiv este cel care folosește ‘’R-ul și I-ul’’, după cum spune și Stephen Covey; astfel, acesta va face apel la Resursele inteligenței și la Inițiativă ori de câte ori va avea de luat câte o decizie. Un manager trebuie să își îndemne colegii să fie proactivi pentru a înlesni un viitor proces de delegare pe termen lung.

Citiți și: Conflictul ȋn managementul de proiect

O modalitate de a conștientiza gradul de proactivitate al fiecăruia constă în examinarea cercurilor personale de interes; cele în care investiți cel mai mult timp și energie. Primul cerc este cel al îngrijorărilor ( sănătate, probleme profesionale, războaie, crize financiare- acestea sunt cele în care nu aveți un amestec prea mare). În cazul unora puteți interveni, altele se petrec de la sine. Ulterior, în interiorul primului cerc vom pune cercul influenței.

Manager Proiect reactiv sau proactiv

Gradul de proactivitate va fi determinat de modul în care ne distribuim atenția, energie și timpul pentru fiecare cerc.

Tu ce tip de manager ești?

Formatorul și știința formării autentice

Traningul NU dezvoltă abilități, NU creează aptitudini și NU schimbă personalități.

Cu alte cuvinte trainingul nu este vreun miracol ce transformă peste noapte oameni obișnuiți în lideri, speakeri motivaționali sau, de ce nu, formatori de excepție.

Atunci care e de fapt rolul formatorului daca nu să arate și să spună altora să faca un lucru așa cum el însuși a fost învățat să-l facă sau în felul în care spune “cartea” că ar trebui să fie facut?

Rolul formatorului nu constă neapărat în rezolvarea problemelor, instructarea sau chiar specializarea cursanților; formatorul este de fapt un facilitator al cunoașterii și schimbarii. Nu este suficient să pună la dispoziție instrumentele, este eminamente necesar să influențeze și gradul de conștientizare al cursanților.

Cursanții vor accepta și utiliza instrumentele, metodele și tehnicile împărtășite de către formator doar dacă sunt convinși de utilitatea și eficiența lor.  Ȋn urmărirea acestui scop, formatorul va utiliza experiența cursanților pentru a demonstra puncte de vedere, va folosi învățarea experiențială ca proces de formare și îi va îndruma pe cursanți să tragă singuri concluziile.

Citiți și: Cum recunoști un formator bun ?

Dezvoltarea abilităților, crearea aptitudinilor și schimbarea personalităților se produce în timp, ca urmare a consevenței celor vizați în direcția schimbării. Așadar training-ul este doar dispozitivul declanșator și catalizatorul unui proces amplu care presupune:

  1. Conștientizarea necesității schimbării
  2. Studierea obișnuinței
  3. Stabilirea activităților/acțiunilor necesare schimbării
  4. Consolidarea prin repetiție a acestor acțiuni/activități.

Formator – profesionistul care aplică regula reciprocității

De-a lungul timpului, un formator va lucra cu nenumărate tipologii de cursanți, iar abordarea sa va fi diferită în funcție de situațiile care apar. Totuși, regula reciprocității apare ca un dat al cursurilor de formare.

Robert B. Cialdini propune în volumul său ’’Psihologia persuasiunii’’ o abrodare nouă în ceea ce privește interacțiunile de succes: regula reciprocității. Aceasta poate fi aplicată de către formator și nu numai. În linii mari, prin regula reciprocității se înțelege că ar trebui să răspundem asemănător la gestul unei persoane; dacă vreți, gândiți recirpocitatea prin prisma sintagmei ,,mulțumesc’’.

Mai mult, se pare că sociologi de renume, precum Alvin Gouldner, au afirmat că nu există societăți care să nu respecte această regulă.

Pentru un formator, regula reciprocității funcționează atât de puternic, încât elimină influența altor factori – precum simpatia față de cursanți – care funcționează în momentul în care ai tendința de a îți valida participanții la curs.

Consecvența este cea care merge în paralel cu regula reciprocității, deoarece un demers este cu adevărat de succes dacă este implementat pe termen lung, repetat și ajustat ori de câte ori este nevoie. Cu siguranță că formatorul va trebui să aplice regula reciprocității, însă acesta va trebui să țină cont de tipologiile cursanților participanți, de obiectivele acestora și de obiectivul cursului.

În viața de zi cu zi, obligația de a scăpa de datoriile existente este, în principal, punctul de bază al regulii reciprocității. În plus, obligația de a primi reduce din plaja de alegeri a unui individ, ceea ce duce la o asertivitate constantă.

Citește și: Ce înseamnă să fii formator ?

Tocmai de aceea, un formator trebuie să exerseze regula reciprocității în mod constant, dar să o aplice diferențiat. Practic, formatorul trebuie să fie deschis, orientat spre o comunicare eficientă și să își valideze cursanții, însă să se asigure că drumul pe care aceștia îl parcurg în perioada de formare este cel corect.